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產品認證

CMMI認證
發布時間:2016-07-09   查看次數:5667

CMM實施過程探討

一. 引言

軟件產業已被許多國家所重視并置于戰略高度加以發展,而目前我國軟件產業卻仍然發展緩慢。由于規模和技術能力的限制,我國軟件生產企業從事的仍然是手工作坊式及小公司式的軟件生產模式,缺乏軟件工程的概念,不少軟件企業處于自生自滅的狀態。在這種情況下,軟件企業承擔大型軟件工程的能力相對較弱,在國際市場上基本處于不利的競爭地位。導致這種現象的產生有一些深層次的原因,因此迫切需要探索一條適合我國軟件產業發展的道路。

解決該問題的對策可以是通過國際認證取得參與國際競爭的通行證,改善企業管理,提高競爭能力。CMM(Capability Maturity Model,軟件能力成熟度模型)通過對軟件組織軟件能力的評價、軟件生產過程的評估及改進,提高開發軟件產品的能力和質量,實現軟件生產工程化。和鄰邦印度相比,我國軟件業和印度出口額差別還很大,在2003-2004財政年度,印度軟件和IT服務的出口額達到了約122億美元,中國2003年度的軟件出口,據官方統計是20億美元,只有印度的六分之一。導致這種差距的原因很多,就企業自身管理而言,我們比印度差的更多。從行業自身角度來看,印度軟件行業導入CMM模型是成功的重要因素。通過CMM模式的管理,印度大幅度提高了其軟件開發能力及軟件產品的質量,保證了向美國和歐洲軟件出口的高速增長。與此相比,我國的軟件開發整體水平只是印度10年前的水平,軟件生產方式普遍是手工作坊的軟件生產過程,處于有章不循和無章可循的混沌狀態。因此實施CMM是軟件企業加強自身管理、擺脫困境的必經之路,是軟件業與國際接軌的重要舉措。

二. 模型各級別實施體會

CMM的實施給我們帶來了新的管理理念,原來不懂得如何管理項目,對于項目預算、質量管理也缺少一個行之有效的方法,因此在項目執行過程中對于進展情況,軟件產品質量如何從未有人明確知道。在與外國企業合作進行軟件項目開發時,不能完全在一個高度上進行溝通,經常沒有數據支持導致不清楚如何設定項目周期,不明確工作如何分配會更加科學。如今是高科技的年代,處在這樣的情況下,我們的軟件企業應如何立足?

從一個軟件項目來講,管理、技術和人永遠是三個關鍵成功因素,缺少任何一個,都將不能形成有利的三角支撐,從而不能有利的支持軟件項目的成功。從目前的現狀來看,我們缺少的不是人,也不是技術,而恰恰是管理,如何科學的管理,才能開發出成功的軟件,是擺在軟件產業面前一個需要思考的問題。

當前全世界通用的質量管理體系,實際在理念上都是相通的。無論是ISO9001,還是CMM,還是6-Sigma,從理論上講,都是想通過控制過程的質量從而實現產品質量的控制。而在這幾個體系當中,CMM主要是針對軟件開發過程提出的,把軟件能力成熟度分成了5個級別,每一個級別都是在下面一個級別的基礎上增加了新的要求。CMM所說的1級,實際上把沒有任何管理和控制的企業,均被看成處在該級別上。

CMM2級的實施實際就是要具備基本的項目管理活動,如對項目的整個過程進行策劃、對項目的進展情況進行跟蹤、控制軟件開發過程中產生的工作產品的版本、控制軟件過程從而保證產品的質量、對客戶提出的需求進行控制,尤其是需求的變更等。如果需要把軟件外包生產,還要對分包方進行控制。實際上CMM2級實施的啟動,難點在于思想的轉變,需要打破以前的開發行為,而用一種新的開發模式來替代。往往由于開發人員不愿輕易改變自己的習慣, CMM2級的實施需要在一定的強制下完成。在這個過程當中,每個項目都要進行策劃,明確開發過程中需要做什么、誰來做、什么時候做,明確每個任務的時間周期和成本,明確項目開發過程中可能會存在哪些風險,并把這些都記錄下來,形成整個開發團隊都需要遵從的開發計劃。項目的實施過程中,為了統計項目進展情況,每個開發人員每周都要上交自己的報表,匯報任務的完成情況。對于工作產品版本的控制,也從雜亂無章的狀態中擺脫出來,工作產品能夠得到完整的保存,并保證在某個工作產品產生了變化后,和它有關的工作產品也會相應的變化,從而使所有工作產品之間保證一致性,這樣至少能避免由于客戶需求頻繁變更引起的最終產品與客戶要求不一致的問題。

通過CMM2級的實施,項目至少知道了需要的人力,大約需要多長時間,知道項目開發需要按照計劃的步驟要求按部就班的實施。但是,對于工程過程,沒有太多的關注,整個開發過程仍然可能比較隨意,每個開發環節沒有嚴格把關,產生的工作產品放行條件比較寬松,因此還不能完全保證工作產品的質量。因此到了CMM3級,在2級的基礎上增加了對工程過程的要求和驗證的要求。實施CMM3級初期制定的開發過程體系文件,主要是按照軟件工程的要求,側重于軟件需求分析、設計、實現及測試等環節,并要求在每個開發階段產生的工作產品都要進行評審和測試,對于如何進行評審和測試同時也制定了相應的流程。通常在沒有實施CMM之前也曾經開展評審活動,但是在按照制CMM3級的要求制定評審流程后發現,以前的評審工作可能是低效的,評審會議經常持續數小時,但沒有發現很多問題,評審會議經常發生爭執,因此效果不好。而高效的評審會應該首先進行策劃,安排好時間和評審角色,每個評審人員均有各自的側重點,在評審會召開之前,每個評審人員均應進行個人審查,而真正的評審會議只是匯報個人審查時發現的問題而不討論問題的解決方案,對于問題如何解決可以在會后和相關人員進行討論,從而保證評審會議的有效性,節約了大家的時間。加入工程開發過程要求的同時,為了使項目的開發過程能得到更有效的能力保證,在組織級增加了培訓的需求,對不具備相應的能力的項目相關人員,應該首先進行培訓,在掌握了需要的技能之后才能上崗,可謂“磨刀不誤砍柴功”。此時,在組織級也為保障體系的順利實施,成立了SEPG(Software Engineering Process Group,軟件工程過程組)小組,主要側重與體系文件的編寫和過程改進工作,并規劃整個組織的過程體系建設。

在CMM3實施過程中就要有意識地收集相應的數據,如規模、工作量、缺陷、進度等,為將來的活動建立基礎。 CMM4級及以上也是建立在數據基礎上,設定質量目標,逐步統計出組織級的基線數據,只有掌握了這些數據,才能使我們分析缺陷的發展趨勢,定位問題;能否判斷新技術、新方法給我們帶來的好處。從客觀的角度出發做出各種決策和判斷而非主觀臆斷,才能使我們更準確的掌握事物的本質,確保做出各種結論不違背客觀規律,從而進一步實現過程持續改進的目的。

在CMM實施的幾年中,感觸最深的是思想的轉變。在不知不覺中,CMM的理念已經逐漸融入日常的開發活動。開發人員已經形成了良好的習慣,如每周提交個人周報、對工作產品進行評審、按照規范流程提交源代碼等。

經過幾年CMM的實施工作,雖然變化是巨大的,但在實施過程中仍然還有不和諧的因素。尤其是很多意見集中于CMM實施延長了開發時間,一方面增加了項目管理的人力成本,另一方面在開發過程中需要編寫開發文檔而需要花費工時成本。因此CMM的實施與市場要求之間還存在一定的矛盾。我們應該關注體系執行的如何適應項目的需要,如何在管理和市場要求之間進行協調。

三. CMM實施過程中應該注意的問題

1. 理論和實踐相結合

CMM每個級別的要求都是用KPA(Key Process Area,關鍵過程域)的形式給出,每個級別會在原有級別的基礎上,增加相應的KPA,每個KPA提出具體的目標和實踐要求。CMM是從國外引入的理念,實際上是引入的一種思想。我們應該掌握其精神實質,然后從我們的實際情況出發,考慮如何與我們的實踐相適應。但從目前的執行情況看來,在很多理念的理解上,仍有偏差,一方面沒有完全理解CMM的要求,一方面完全照搬CMM的要求,缺少靈活性,從而導致執行過程中感覺僵硬。

2. 培訓的重要性

在CMM實施過程中,為了使大家能夠更好的理解和執行,需要進行大量的培訓。往往在培訓過程中,更多的側重于理論,與實踐結合的仍不充分。因此導致雖然進行了培訓,但在實際執行的時候,還會發現有很多不理解的地方。培訓活動也應該作為長期堅持的工作,采用普及性培訓和專題培訓相結合的方式。

3. 形神兼備

要想保證實施的充分有效,則不能只在表面做文章。要做到“形神兼備”。體系要求什么就做什么是不夠的,還要考慮內容的充分性。但目前的實施過程,我們發現,在很多地方還不能保證其充分性的要求,如項目開發中的工程過程文檔內容。這樣做的危害是花費了一定的時間,但缺遠遠達不到應有的效果,最終會導致怨聲載道,增加了工作量,卻沒有充分體會到實施的好處。

4. 尊重客觀規律

CMM實施應該是一步一個腳印的工作。曾有一個形象的比喻,一個還沒有學會走路的孩子,怎么可能學會跑步?CMM也是如此,在執行CMM2級時,就像一個剛剛學會走路的孩子,而3級的要求就向在走路的基礎上,要求學會跑步。不同的級別要求是需要時間的,在這個時間段主要是使基礎更加牢固,從而逐漸向更高的要求邁進。從企業實際執行時間的數據統計分析數據可以顯示,對于每個級別需要實施的時間,大約需要14至18個月。因此我們不能不顧事實而確定不切合實際的目標,而導致基礎工作不扎實。

5. 人員的配合

在CMM實施過程中,尤其是剛剛開始的階段,人員的選擇是非常重要的一項工作。接受CMM理念和容易合作的項目經理,負責的質量保證人員,都是CMM實施的關鍵成功因素。選擇好關鍵人員,很容易通過以點帶面的形式使模型實施過程順利和平穩。對于這個理念的接受,只有通過時間的磨礪而逐步成為大家的行為準則,決不是一蹴而就的過程。

6. 度量活動的開展

度量是CMM過程實施當中的一個難點,其實并不是因為度量工作本身的困難,而是我們以往的經驗對度量活動比較陌生,不懂得如何收集、分析數據來為我們服務。在實施CMM過程中應該盡早啟動度量工作,不僅僅是為了更高級別的實施活動做準備,而是需要盡早建立這種意識并不斷積累數據。從商業目標出發通過規范的度量元定義、收集和分析過程,盡早確定關注的關鍵成功因素和關鍵過程,從而獲取寶貴的歷史數據,為將來的決策分析工作打下堅實基礎。

不管怎樣,我們都應充分掌握CMM的精髓和實質,并把這些理論融于實踐,提供有企業特色的過程體系要求。

CMMI實施過程中制度化建設的方法

一、CMMI實施的現狀

目前國內企業實施能力成熟度模型整合(Capacity Maturity Model Integrated即CMMI)如火如荼,不管是出于什么目的,軟件過程改進是一個正確的方向,是產業提升的必由之路。因此企業這方面的需求更加趨于理性、更加趨于務實。

一般企業實施CMMI的過程是這樣的:通過招標,選中一家咨詢公司,在咨詢公司的輔導下,開展C M M I實施。一般包括差距分析、CMMI知識培訓、文件體系的建立、試點、制度化、邀請主任評估師進行評估等環節。

CMMI中一個準確的概念應該是評估,而不是認證。認證和評估在出發點和過程上都有著本質的區別。認證的目標很直接,就是為了獲得一個特別通行證,而評估是判斷企業成熟程度的一個標志。如果說I S O9000是認證可以行的通,那么CMMI則應該是評估。因為,企業在實施CMMI過程中企業發生了革命性的變化,不僅僅是獲得一個證書那么簡單。但是目前的問題是,國內的許多企業通過評估后,企業獲得了一份通過CMMI評估的等級證書,用通過評估的等級證書去領取補助,實質上就是實施了CMMI認證。

二、對存在的問題分析

現在國內C M M I評估存在的問題是:實施C M M I,已經通過了等級評估,卻無法保留其效果,重要的一點是制度化建設上出了問題,所以我們應在制度化建設上下功夫。

在制度化建設的實踐中,管理人員也遇到了一些問題,產生了困惑,主要體現為:C M M I的體系文件已經制定,但對企業的規范化管理收效甚微;CMMI的體系文件執行不到位,不徹底;員工甚至部分中高層管理人員對所制定的CMMI的體系文件不重視,最后導致C M M I的體系文件虛無化,等等。那么以下的幾個問題就值得探討:

1.什么是制度化

制度化作為公司文化的一部分,一般指經營企業基本的方法,組織經常性的遵守。制度化在過程改進中是很重要的觀念。在CMMI的通用目標和通用實踐敘述中,制度化意指過程已根深蒂固在工作中執行,以及執行過程的承諾與一致性。當壓力來時,制度化過程仍被維持。然而,當需求及目標因過程而改變,過程的執行也需要改變以確保仍然有效。CMMI的通用執行方法描述制度化觀念的活動。

2.CMMI對制度化的說法(過程制度化的模式原件以及制度化的等級)

過程制度化的模式原件是通用目標和通用執行方法。通用目標和通用執行方法出現在CMMI過程域的最后。通用執行方法的詳細說明出現在通用執行方法之后,以表達這些執行方法如何獨特地應用于過程域中。

制度化的等級包含于通用目標中,并以個別目標相關的過程名稱來表達。如表1所示。

表1 通用目標及過程名稱


通用目標
過程的發展
GG1
已執行過程
GG2
已管理過程
GG3
已定義過程
GG4
量化管理過程
GG5
最佳化過程

3.過程間的關系

通用目標逐步發展,所以每個目標為下一個的基礎。結論如下:

◆ 已管理過程是已執行過程

◆ 已定義過程是已管理過程

◆ 量化管理過程是已定義過程

◆ 最佳化過程是已量化管理過程。

如此,按照順序應用,通用目標描述漸進式制度化的過程,從已執行過程到最佳化過程。

三、CMMI制度化建設的方法

CMMI實施過程中制度化建設的特點

◆ 制度已經形成,并經過試點;

◆ 人員崗位已有,已設立了E P G( 工程過程組) 、Q A ( 質量保證組)、EG(工程組);

◆ 由于認識的問題,導致從高層到普通員工對CMMI制度化重視度不夠,就導致評估后E P G、Q A就沒有存在的必要性,這也是CMMI制度化建設的難點;

◆ 體系實施遇到諸多問題,包括領導重視程度不夠;開發人員、項目經理抵觸情緒;質保人員和軟件工程人員得不到應有的尊重和權威等等。這些問題的原因歸根結底是文化沖突。

CMMI體系是基于法治的體系,而國人普遍習慣于人治的氛圍,大到整個國家小到一個企業莫不如此,這種文化沖突正是很多問題的根源。

以CMMI的組織結構為例:它推薦在最高領導之下設立E P G(工程過程組)、Q A(質量保證組)、E G(工程組),這三個組構成是立法、監督和執法的制衡體系,體現的是西方文化的法治觀念。

然而我們在整體企業管理上推行制度化都困難重重,何況是質量管理。這種沖突體現在兩個層面上:

◆ 社會的文化環境與少數企業制度化要求的沖突;

◆ 企業基礎管理的不完全制度化和質量管理的制度化特質的沖突。

制度化建設的步驟及時間

根據已選擇的CMMI的表達方式和實施等級,根據制定的C M M I體系文檔,實施制度化建設。

◆ 培訓(過程宣貫):不但要培訓CMMI的體系文檔,還要培訓質量觀,提高質量意識,保持過程改進的組織和動力。

◆ 考核:從兩方面進行:書面形式,實踐形式。

◆ 實施:按照CMMI體系文件的規定做事,在必要的地方一定要形成記錄;這里強調的是按照度量計劃,

收集度量數據、改進信息,按照解決問題的機制和循環做事。

◆ 內部階段性評審:企業EPG應建立起CMMI體系制度化建設的定期評審機制,由主管C M M I體系制度化建設的EPG組長主持,對CM MI體系制度化建設的有效性和效率進行驗證、評價、總結,提出優化方案和措施。

制度化建設的評審內容包括以下方面:一是系統性評審,評審企業的制度化建設是否與企業戰略相符,制度本身是否形成了體系。在這里,需要明確的是:制度化建設是企業管理的一種工具和手段,制度化建設必須與企業管理根本目的相符合,不能因為“制度化”而“制度化”;二是內容評審,對C M M I體系內容本身檢驗評審;三是管理方式評審,對企業制度化建設的管理方式進行檢驗;四是執行評審,對制度的執行情況進行評審。企業CMMI體系制度化評審可用一張評審表來體現,示例表2:

以上是制度化建設的評審示例,各企業在建立類似的評審制度時應根據企業的實際情況進行修正、改進。

◆ 邀請外部專家進行評估。

PIID(Practice Implementation IndicatorDescription)是CMMI 評估過程中的輔助工具,一般它是一張E X C E L表格,它主要的作用是提供實際證據表明和CMMI的對照關系。

表3(P I I D s示意)是對漸進的制度化程度的評判,是實施C M M I階段式成熟度等級為三級時使用,用來評審制度化是否達到了已定義級。同理可推理出成熟度等級為四或五級時的PIIDs表。

◆ 把過程改進納入企業的文化。從整個企業的層面來看,通過實施CMMI,事實上改造了原有的企業文

化,使制度化的觀念深入人心,為企業引入西方先進的管理思想、推行全面的制度化管理奠定了思想和文化基礎。

制度化建設做的好,就能切實地感受到企業文化很好,盡管企業文化有時是一種很難具體明說的東西。一個良好的企業文化應該是企業里從領導到員工都重視質量,具體可以表現為:系統沒有經過嚴格測試不可以發布;文檔沒有經過評審不能正式出版;無論是小BUG還是大BUG在公司內都會記錄并跟蹤問題的關閉;測試與評審的任務都會在計劃中明確識別出來;企業員工勇于承擔責任,勇于實踐,勇于吸收、采取有價值的管理改進與技術改進等等。

制度化建設實施的要點

制度化是一個固化到優化,再固化的過程,開始可能需要強制執行。CMMI制度化建設實施成功的要點:

◆ 企業文化與領導重視。

◆ 檢查、監督和持續改善。沒有檢查或者缺少檢查的制度化只會是一紙空文。檢查其實也就是西方管理學中的分權思想的體現。檢查和分權的目的遵從了一個基本的原理:人是會犯錯誤的。另外通過檢查,將制度化的實施作為一種習慣和文化則是制度化的最高的境界。當制度化在企業中形成統一的意識,形成為一種習慣和文化時,制度化的成本就會大大降低或消除。

◆ 在檢查、監督和持續改善過程中一定保持EPG和QA的長期性。

四、結束語:

制度化是西方管理學中強調的重點,制度化是科學管理的唯一出路。實施CMMI是一條沒有終點的道路,整個企業建立了重視質量的文化,企業具有的強有力的執行力,這樣的企業才真的將過程改進落實到了實處。

參考文獻:張友生、徐鋒《C M M/C M M I 在中國的實施狀況調查報告[J]》;《CMMI Product Team. CMMI for Development》;《國內軟件企業實施CMM有四大障礙》;鄭文斌《企業制度化建設的檢校方法》;任甲林《CMMI成功的根本原因是什么?》;李華領《關于軟件開發過程制度化實施要點》。


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